大型国企的管控力，源泉在于规范管理，信息化是其重要的实现手段。相关案例：中国石油、中国石化、中国船舶工业集团公司及下属单位、中国联通广西/青海分公司、中国核工业第二三建设公司、中国神马集团等

中国石油天然气集团公司（简称中国石油集团）是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司。在世界50家大石油公司中排名第5位。

2008年资产总额18044.5亿元，销售收入12730亿元，利润总额：1348亿元，净 利 润：916.5亿元。

1)建设适应集团规模化、跨区域发展的管理需要；

2)企业资源协同管理体系一体化、组织体系规范管理体系一体化、项目业务流程管控体系一体化；

3)建设以协同办公管理、公文管理、项目管理、设备管理等为核心的综合管理系统，规范内部管理流程，强调工作流程可追溯性，提高服务质量及响应速度，扩大业务范围，提高人员工作效率和现有资源的利用率；

4)建设强大的系统支持平台，为满足未来部门变动调整及各部门内部办公自动化需求，系统要求具备强大的支撑平台，具备全面的自定性及扩展性，要实现个人门户定义、表单自定义、流程自定义、角色自定义、权限自定义、组织机构自定义等功能，避免再投入大量的成本进行二次开发；

5)覆盖中石油内部各单位和机构的信息传递机制，将公文传递，知识管理，资料共享，公告发布，内部论坛融为一体，将资源共享和资源的安全保密完整的结合在一起，为中石油全面信息化管理打好坚实基础。

目前已在湖南、湖北、河南、山东四省分公司成功应用，应用范围覆盖到加油站终端，利用系统平台实现数据的收集、汇总、审批、上报。

1)信息分散：各分公司信息系统各自为政，数据分散；

2)信息滞后：各分公司与集团之间仅靠财务报表、营销报表的方式反映财务和经营信息，集团各级管理层不能及时进行数据分析和决策；

3)管理粗放：缺乏精细化管理手段，集团很难实时掌控各分公司明细状况。

1)统一规范了管理模式，为集团业务管理提供了管理支撑平台；

2)打通时间和空间限制，缩短信息沟通的渠道和时间，提高工作效率；

3)通过工作流机制，实现工作管理的标准化，并推动业务审批的流程化。