企业知识管理

      节选文章 2003年3月28日

    刚才听到李院士的发言感到很受鼓舞，从我个人的情况来讲，98年在英国的时候，感觉到信息管理的理论在相当的深度内不能解决很多的问题，因此就从信息管理进入到知识管理。
    当时我在英国学习的时候，英国的知识管理刚刚兴起。当时壳牌石油公司把美国《财富》杂志的主编专门请到苏格兰做一天的演讲，原定是80人的学习机会，结果来了130多人，他们大多数都是来自于石油企业的高层。在我和他们的交谈中，他们都表示石油行业的竞争太激烈了，在今天这个时代，企业的一个最核心的资源是它的知识资源，如果一步赶不上，就会步步都赶不上。
    从国外的企业来说，真正的把知识管理的理念运用于实践，实际上就是在上个世纪末期开始，那个时候只有20%的公司开始推动这个计划。但是今天再来看这些数据，恐怕80%的企业都已经开始推进知识管理，所以我觉得这个领域还是非常的值得做。
    在课程的开设上，我是从99年起在信息管理系给研究生讲，后来到光华管理学院后，又开始给企业讲。最初开始讲的时候只有8个学生来听课，而上个学期刚结束课程的时候，有80个学生来听课，而且在听课的学生中，我现在把他们写的80份报告都作了分类，来自银行的占1/3，来自跨国公司的大概占1/4，来自软件公司和技术创新公司的大概占1/3，还有少部分来自于制造型企业。从他们的报告中看，无论是跨国公司也好，还是我们国内的一些企业也好，民营企业也好，都存在着知识管理的问题，大家都普遍感觉到问题的重要性。
    从讲课的调查中了解到，在跨国公司中整体的知识链和知识库相对完整，而在中国本部知识的衔接上就出现断链。有些知识管理中我们已经有这些知识，像客户知识、员工知识和技术知识、本土化的知识并不能完全的和国际的链条接上。
    对于民族企业来说，这个问题就更加突出，根据《中华英才》杂志最近作的一项调查，十个著名的职业经理人全部落榜。这个问题我觉得是一个知识性的问题，就是说民族企业的董事长，当他的企业发展到一定程度的时候，他觉得自己的管理知识跟不上，那么这个时候他就要引进职业经理人。而这些职业经理人要把一套先进的思想引入到原有的企业当中，但是这个时候企业原有的一套管理的经验、管理的知识能不能和新的管理知识实现成功的对接和融合，这个时候就会出现冲突。
    一方面民营企业的负责人在选择职业经理人的时候，并没有对他需要什么样的知识做评估，所以他引进的人的知识和经验可能并不是他需要的。这个时候会出现一些冲突，或者他对职业经理人的期望原本很高，但是经过使用后降低了。
    另外一方面，如果民营企业原有的知识和经验没有得到一种很好的提炼、组织的话，它就没有办法去容纳和融合新的理念，就会把引入的新的东西看作是对原有管理思想的一种挑战，这个时候民营企业的负责人就会有一种危机感，最终炒掉职业经理人。
    在跨国公司也好，民营企业也好，国有企业也好，知识的问题是在企业发展过程中非常迫切的需要解决的一个现实问题。比如企业在实现信息化的过程当中，本身就是一个知识转移的问题，而不是引进一套计算机技术、引进一套软件就能解决的问题。如果在信息化的过程，管理软件所带来的管理思想不能成功的移植到个人的能力当中，不能成功的移植到组织的能力当中，它很有可能就会失败，不会达到预期的效果。所以刚才李院士讲到这是一个变革的过程，这是一个人的变革，组织的变革过程。所以我在光华的讲课是分为四个模块，在这里和大家分享一下。
    一个模块是知识管理是基于个人层面的，所谓基于个人层面，就是指基于个人能力的职业生涯的设计以及个人在获取知识、表达知识的能力上的一种培养。在这一方面，我认为中国的教育是不够重视的，而在国外现在很重视培养个人意识到自己的知识需求，知道到哪里能够找到好的知识，而且能够把自己了解得知识很好的表达出来的能力。曾仅有人专门作过博士论文的调查，发现在信息时代人类所需要能力中有三项是和信息和信息技术有关的，而我们的很多学生在这方面是弱势。
    第二个模块，我把知识管理植入组织的层面。现在我也在探索通过寻找一些方法、一些方法论来解决一个组织的知识管理问题。那么这个方法论，比如我现在知道的还比较有效的是基于战略的一种知识差距的审计，就是企业的发展战略和多元化的过程中，有些知识是企业有的，有些知识是需要融合进来的。而企业到什么地方去融合，有没有能力去融合，那么这个应该是支撑企业战略可行性的一个基础，这个是在企业战略层面。
    另外基于企业战略流程，就是运作，那么在这个流程中，那些地方会产生核心知识，这个知识会被谁来共享，这是需要一些好的调查方法才能够去挖掘。
    第三个层面就是在团队学习和协作这个层面。
    第四个层面就是基于企业创新的这样一种组织架构的设计。
    第三个模块就是知识资源，我们知道在今天这个时代有形的资源是很容易被模仿的，而只有无形的资源，它的生存力才是长久的，比如企业的名望、品牌、客户资源，团队研发的机制。怎么去运用这些资源，整合这些资源，让这些资源产生一种最大化的收益，那么我认为这个非常重要。比如像IBM，IBM现在最大的收入并不是卖它的机器，而是卖它的知识，比如卖它的专利，卖专利的话，每年的增长速度是3300%，我们说有哪种产品能有这么大的增值潜力？那么只有知识才有这样一种增值的潜力。
    第四个模块就是在外部环境上，我希望通过对于国际的视角，研究基于知识这样的一种经济的发展，经济的转型，还有产业结构的调整，及发达国家评估一个国家、一个企业的竞争力的时候，信息能力和知识能力的重要性是怎样的。
    我想给学生一个未来发展的相对清晰的视野。所以从微观到宏观是这么一个设计，但是具体结果怎么样，现在还不好谈。我希望在课程体系的基础上，一方面要整合我们已有的一些案例，这方面学生做了很多的调查。那么我希望在银行业，银行业在原有知识管理的基础上来不断的研究解决方案；咨询公司探讨咨询公司的解决方案；软件公司来探讨软件公司的解决方案。
    今天在座的还有一些企业领导，那么我现在呼吁，我们现在的研究还缺一只脚，也就是缺一个平台。那么我们现在就是学生有思路、有解决方案，但是怎么去实施它，如果我们有一个实验的平台，哪怕是一个模拟范围的，那么对理论知识的应用都是一个很大的推进。这样学生可以在这个平台上把他的一套理论在软件平台上实现，那么他回到工作岗位后马上就能做。
    现在知识管理的个性化已经推进到EDP，EDP是光华在EMBA的基础上给企业的高层做的一种短期的培训，引进一些管理里面最新的思想，现在EDP的课程已经开设了知识管理的模块，那么我们希望通过对企业高层的决策者来提供这样一个理念让他们意识到知识管理的重要性。课程讲了之后，许多老总说，原来知道一些知识管理，但是没有意识到这么重要。所以在MBA这个层面，我们希望如果像IBM的公司能在我们那建立一个实验室，那么我们的实验推进的步伐就会加大，因为一个国家的经济的知识化程度很大程度上是从政府和企业这个层面上开始。
    由于时间关系，我简单的讲一下为什么知识管理是重要的，这个问题在培训中非常需要能够对它有所阐释。那么我根据自己的一些研究心得，从一个点上给大家介绍一下。
    我觉得现在企业和客户在很大程度上是一个学习的关系，就是说如果企业能够很快速的向市场、竞争对手、客户以及所处的竞争环境学习，那么它就能够占领先机。那么在这个学习的过程当中，它的学习能力是有四个部分组成的，一个是获取知识的能力，第二个是吸收知识的能力，第三个是改造知识的能力，第四个是应用知识的能力。
    获取知识能力，现在我们在很大程度上讲，竞争情报，就是企业能不能够快速的在企业的生存空间里找到最高质量、最有用的信息，这是竞争情报这门课程所要解决的问题，就是说对外部环境的一种监控和扫描。
    第二个部分，大家可能会说创新能力非常重要，但是我觉得对中国现有的企业来说，最重要的是吸收能力，就是说当一个好的知识来了以后，你能不能快的弥补知识差距，快速的跟进，很大程度上是取决于你的知识能力，就像一个小学生是绝对不能听懂高中生的课程一样，现有的知识和能力就决定了你能吸收多少新知识，能吸收多少新知识将直接决定你能够把这些知识运用到什么领域和能够创造出什么知识。决定企业对知识的吸收能力我觉得主要有5个因素。
    第一个因素就是原有的知识水平，就是原有的知识达到一种什么层次。
    第二个是用知识来解决问题的积累，因为解决复杂问题的能力是从解决简单问题开始的，所以当企业面对一种新的技术、一个新的项目，能够很快跟进，是因为由于你原来用的许多不同的技术。
    第三个是原有的知识的整合情况，这个整合情况，从信息管理的角度是信息资源的整合情况，比如把以前做过的一些项目做成知识库，这就是整合。还有一种整合是人的整合，就是说以往的知识整合是一个人为主体还是以团队为主体，还是以组织为主体，如果是以团队和组织为主体的，那么这种知识是弥漫在企业里的，这个时候，个人的流失不会把这种资产带走。但是如果一个企业现有的知识完全靠某个人，而且不能通过一定方法使它成为团队和组织的知识的话，那么这个人流失掉，企业的资产就流失了。而且从国际上的研究来看，而从中国的情况来看，服务业，就是靠知识来创造利润的企业，这种流失是企业最大的损失。就是说原有的知识水平，运用知识来解决问题的能力的组合，现在的信息资源的组合情况，以及团队的组织情况，就共同构成了企业的吸收能力。而吸收能力如果不是不断成长的、不断的积累的、不断的发展的，那么当有新的市场机遇来的时候，当企业可以进行多元化扩张的时候，当可以采用新的技术的时候，就会觉得进入的门槛非常高。对知识管理的解决方案，对学习型组织的解决方案，在很大程度上就是要不断的改善企业的吸收能力，而最终的目的是提升企业利用知识解决新问题的能力，创造新知识的能力。这里我讲�"门槛"，就是说当原有的吸收能力高的话，新的知识来了很容易就越上去，但是当吸收能力和知识管理很差的时候，有了好的市场，也未必能抓住。这就是为什么许多企业在相关多元化的过程，最后失败了的原因，就是因为没有驾驭这种知识。
    在这个过程中，只有个人的学习是不够的，只是管理一定是面向整个企业，学习型组织一定是基于组织的学习。最近我们的EMBA学费提高了，但是报考的人反而增加了，面试的时候是四个里面取一个。为什么这么多人报考，就是因为现在这些老总深刻的意识到在今天这个时代知识太重要了。但是我们现在的很多企业对于学习的认识仍然停留在个人学习的层面，还没有进入到这个层次。知识管理也好，学习型组织也好，我们的目标是要提升基于整个组织的一种吸收能力，只有这样，企业才能够生存和发展。刚才李院士讲到如何评估的问题，按照原来传统的会计制度，已经无法评估对学习能力的投入有多少回报。这样的一种投入，按照平衡计分法的四个维度的评估，是对企业做强、做长最重要的投资